执行模型
以高效与可控为准绳：在专属子基金中编排产业协作与里程碑驱动的投融资载体，确保透明治理、有节奏的融资推进与加速的市场进入。
链主+基金
Cedar Lifetech Ventures VCC 牵引“产业链 + 链主企业 + 产业基金”的协同机制，与上游产业龙头协同出资，撬动更多资本，推动高质量医疗企业在亚洲范围内加速扩张。
在实践层面，我们与链主企业（竞争已从单一企业升级至整条供应链、由其主导）深度合作，收购并复利式壮大“立足中国、深耕亚洲、服务全球”的股权资产。由此形成“虹吸效应”：随着我们对组合企业的投资与赋能，具有影响力的亚洲医药企业被吸引到新加坡落地并做大，通过战略投资与并购形成产融共振的基金—产业集群。最终，这一机制为新加坡创造新的产业竞争优势，与中—新长期合作议程以及新加坡作为先进智造与医疗科技枢纽的定位相契合。
在运营层面，基金架构使我们能够对接更多资本池，扩充持仓规模与技术深度，并进一步巩固新加坡作为亚洲医疗龙头的首选基地。我们的资本并非被动持有：我们统筹资源配置、产业化推进、市场进入与团队搭建，使标的资产先在新加坡稳固锚定，再向东盟梯度扩张，实现从产业链层级而非孤立企业层级的价值复利。
NewCo（海外版权）
针对最适合中国境外增长叙事的管线，我们设立 NewCo模型承载企业核心资产的境外权益，引入海外资本并配置国际化管理团队。该模式将融资聚焦于单一管线或高度聚焦的产品组，为国际市场优化资本叙事，自新加坡桥头堡推进海外 IP 布局与商业化。
由于 NewCo 独立运营、同时可调动新加坡的本地产业资源，它由此受益于资源整合、风险共担、激励对齐、决策灵活、品牌塑造与更快的市场进入，从而加速产业生态与供应链在海外的扩张。
两阶段执行确保节奏清晰有力。
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交易阶段（约 6 个月）：完成 NewCo 设立、商业计划书撰写、投资者清单梳理与路演、管理团队组建、针对管线的尽职调查，以及许可（licensing）协议签署；以完成公司注册并到位投资者资金为阶段终点。相较于直接股权投资与复杂 BD 交易，此阶段更快，因尽调聚焦于明确定义的资产与结构。
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运营阶段（2–3 年）：围绕融资与管线开发展开，最大化资本杠杆，并随竞争与业务需求演进动态调整后续融资目标。在早期，可采用Hybrid NewCo（国内与海外团队互补并行）以加速执行、降低规模化风险。
这些 NewCo 可置于法定隔离（ring-fenced）的子基金中，按里程碑画像、币种选择与流动性需求校准条款，为投资者提供透明、与里程碑挂钩的敞口，同时保持平台层面的策略纯度。同一伞型结构亦可并行支持“链主 + 基金”引擎，使投资者精准选择所偏好的策略敞口。